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                流程管理,切勿倒在〓第一步

                來源:未知 [ 打印 ] [ 關閉 ]
                  隨著標準化管理的①盛行,流程管理再一次成為熱門話題,企業紛紛推行都為了這十個名額拼命苦修流程管理,部分企業甚至將流程管理當作救命稻草,以為通過流程管【理或者標準化就能夠扭轉企業困局。從本質上講,流程管理說道白癡與六西格瑪、項目管理等一樣,都是作為企業運營第八代弟子管理的一種手段,從某一①個角度去“改進”企業管理的一種模式。因此,企業推行流程管理的第一步,便是要正♀確認識流程及流程管理的作用與√局限性。
                 
                  一、正確認識流程
                  1、流程只是解決了怎麽做的問題
                 
                  流鐵血程不是解決為什麽做的問題(WHY),而是解決怎麽做的問題(HOW)。流程註意素質啊有六個要素※:輸入資源、活動、活動內部作用、輸出的結果ぷ、客戶、產生價值。流程是以輸入資源跺跺腳為基礎,通過內部活動轉化為輸出結果。流程就是從執行的角度把個人或組織確定的任務去【執行到位,而不考慮或者改變組李師弟他年紀幼小織的決策(輸入資源)。因此,對企業流程梳理之前需解決“為什麽”的問題,即,流程是為誰她比較鎮定些服務,要達到什¤麽目的。
                 
                  2、流程沒有優⌒ 劣之分
                 
                  做任何事都是有ω 先後順序的,這個先後順了序就是流程或者程序。流程本身無所】謂對錯、優劣,只有當參■照一定的標準之後,流程才會在這個標準下分出對錯優劣。比如◎說炒菜,有人喜歡就是這柄長劍先把菜切好,再開火炒菜,有人喜歡一邊炒菜一邊切菜,這兩種方〗法本身對於菜的口味(結果)幾乎沒有影響驚得周圍寥寥無幾。但是如果從效率來看(這個就是標準),後者明顯較□ 好,後者充分利用了炒菜謝德倫正處於暴走的間隙時間,提升了效率々。
                 
                  對於企業,必須先定義流程→管理的標準——質量優先?效率優先?還是兩者兼備?哪些流程需追求質●量?哪些要追求效率?根據企業不談曇究竟練多少時間能夠達到身體極限同階段,標準可能會有所不同,但是這些標準】必須要清晰,便於執行過程中對流程管理的把握,這是企業做好流程ㄨ管理的基礎之一。
                 
                  二、流程管理三半紅半綠又帶著點黑大作用
                  1、提升組←織效率
                 
                  公司通過流程化管理主要是為了提升『組織效率。主要通奔湧過以下兩個途徑:
                 
                  第一,優化工作方式。工作方式包括工作的方法和使用的工具,通過█選擇更加優化的做事方法,選擇更先進的工極珍貴具,提升→流程中某個節點的工作效率。
                 
                  第二,優化流程節▼點。優化流程節你可不要試著說謊話點的主要工作就是去除無效節點,增加必要的節≡點。組織效率的提升是指建立起一整套高速有效運轉的意見機制,這個機制中每個子系統都能迅速處理信息、控制該系統內的潛∮在風險,同時還有各個相淮城市各大警局忙翻了天關子系統之間信息的高速流轉。要提升整個系終於放棄統的效率,就必須剔除◣其中無效的節點——對結果不會產生影響的無效節點,如某公司規定◥工程承包合同審批需要經果然是你過綜合辦、工會主席簽字就沒有任何意義,而╳且耽誤時間,這樣的節點就必須要除掉。當然就帶著趕到一家商場對於一些風險較大工作,可適當增∮加審核節點,有助不管誰勝誰負於規避風險√。為什麽是適當增加呢,因♂為要考慮增加節點帶來的成本和效益,兩者權衡。
                 
                  2、控制運營風來路心中已經有了大概險ㄨ
                 
                  流程管理是控制公司運營風險的重要手段,風險越大的工作越應該進行“流程化管理”,將工作進行層陰謀家層分解,控制其中的關鍵風險環節◥。
                 
                  第一,規範日常工作。企業管理水平分▽為經驗管理(人治)、規範化管理、標準化管理和精細化⊙管理四個階段。經驗化管理主寫要依賴個人能力及其職業精神,產生的風險除了來自工作本身,還有管理風險。流程就是規範日常工作,化手裏經驗為規範,固化日』常工作流程,減少不必要的人為因素,減少管理風險。
                 
                  第二,責任到崗。流程管理將一項工作劃分為若幹節點,並熒光且明確責任崗位。明確責任崗位的目的有兩點:第一,讓工作的每個環節都有具體負責人,不至於有事沒人■做;第二,一旦工作出現AzureSky問題,可通過流程追溯至具體負責人,避免相互推諉、扯皮。同時,這也可以讓每個參與@節點工作的人明白:責任分工明確,工作做得好與≡壞,領導都會看得清不錯清楚楚,渾渾噩噩混日子、濫竽充數的人就在☆公司混不下去。通過流程明確〇具體工作職責,將所有同類認真地道型的工作拉到同一水平,同一項工作走同樣的流程,通過完成流程管理規定必須完成的步驟,將常規風險化解於每項工作中。
                 
                  3、為客々戶創造價值
                 
                  一個企業能夠始終站在為客▂戶創造價值的角度去經營,那麽他做出來的產品就算不能滿足客戶▲所有需求的,也是客戶願意購買數十名提聚功力已經滿盈的。為客戶創造價值,不能只停留在口頭上,具體要看行動。企業文化有沒有這麽去倡導?企業做事的方式是否符合這◥個追求?企業所有的流程是否都是為客fujunlin11戶創造價值?對於公司內部而言,相關部門就是你的▃客戶;對於總部而言,分公司、項目部就是修羅君主你的客戶;對於項目部而言,業主、甲方、監理就是ξ你的客戶。如果總部的工作流程不能為項目服務,如果項目部的工作流程不能有利於合同履約,就可以通通氣是真弱化甚至取消。如果一些流程不但不能為項目服務反而ζ 增加項目負擔,那∮就更應該被取締。如果對手可要可不要,對於企業管理來說,就不能要,要『追求精簡、高效。
                 
                  三、流程管理需要註意的幾點
                  首先,流程管理能夠提升組織整*愛源*體效率,主要是將部分工作職責與權力下放到相關工作〓崗位,是一種分權管理思想。這對於習慣一手抓的領╱導來說將是一個不小的這一向堅強挑戰,部分企業就是因為企業領導的不放棄而導致流程管理的最終流產。其次,流程管理只能解決「效率問題,並不能解決企似乎打開了某一種枷鎖一般業發展方向的問題,不能寄希望於通過流程解決企業長遠發展墨雨淋漓的問題。最後,流程管理最終能否見效的關鍵是流程能否▅有效執行,企業全體員工對流程的認知程度以及其但用不了幾天他自己就能調整執行流程的意願是流程能夠有效執行的前提。因此,流程管理的第一步就是要讓企業員╲工正確認識流程及流程管理,確保流程管理思想深入人心行列。

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